强约束管理与弱约束管理的区别
1、强约束指布局中必须绝对满足的约束，例如布局物体之间的不干涉约束（即两物体不能占据同一空间），如果强约束被违反则布局失败。
2、弱约束指在一定程度上被满足的约束，从这个意义上来讲布局且标是一种弱约束，布局目标不反映布局方案的有效或无效。
TOC管理是什么？
TOC是一套管理理念与管理工具的结合。
“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
如果企业想要达成预期的目标，必须从最弱的环节——瓶颈或约束的环节——大力改进，才可能得到显著的成效。换句话说，哪个环节约束着企业达成目标，就应该从克服这个约束环节来进行改革。
扩展资料：
TOC理论即瓶颈理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。
美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常关注TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。
该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合。“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
约束管理（TOC）包括哪些层次？
TOC包括下列层次：
1）理论核心层：包括TOC关于企业的目标、衡量标准、"约束"概念、管理原则等；
2）管理技术层：TOC不仅将其早期发展阶段中的生产与控制系统DBR继承下来，应用于生产制造环境，而且发展形成了一套思维流程（Thinking Process，简称TP），关键链（Critical Chain）理论，可以广泛地应用于组织、企业、个人，以有效地识别并消除实现目标过程中的"约束"。这套流程按照逻辑顺序，系统地回答了以下三个在任何改进过程中都必然提出的问题：改进什么？改成什么样子？怎样使改进得以实现？
3）基础工具层：TOC注重日常管理的顺利开展，视其为成功消除"约束"的必备条件和基础工作。在这方面，TOC与其他管理理论思想相互支持，融会贯通，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何搞好团队协作、如何持续改进等。
约束管理行为的目的是什么
约束管理行为的目的是确保组织的行为符合法律、道德和其他规定的要求，以确保组织的长期可持续发展。约束管理行为的主要目的是：确保组织在经营活动中遵守法律、道德和其他规定；确保组织的行为符合其自身的价值观；确保组织的行为符合其自身的经营战略；确保组织的行为符合其自身的社会责任；确保组织的行为符合其自身的公司文化；确保组织的行为符合其自身的经营理念；确保组织的行为符合其自身的经营目标；确保组织的行为符合其自身的企业精神；确保组织的行为符合其自身的企业宗旨；确保组织的行为符合其自身的企业文化；确保组织的行为符合其自身的企业社会责任；确保组织的行为符合其自身的企业价值观；确保组织的行为符合其自身的企业愿景；确保组织的行为符合其自身的企业使命；确保组织的行为符合其自身的企业发展战略。通过约束管理行为，可以有效地提高组织的绩效，提升组织的竞争力，保护组织的利益，提高组织的社会形象，促进组织的可持续发展。
约束管理者的规章条例是什么？
在企业中，管理者的职责是管理企业与员工，但是对于管理者自身也要制定必要的规章条例，进行有必要的约束。
因为在企业中，大多数管理者基本上处于很高或者***的地位，一人之下万人之上，这在管理中机会出现很多主观的决策，从而阻碍企业的发展，这就需要制定一定的规章条例来约束他们的主观行为，以达到上行下效的目的，做好企业的带头人，做好员工表率。
要将企业引领到一个新的高度，不论是知名的大企或者是一个不很起眼的小小的企业，都要对管理人员都要进行必要的管理，这样企业才能在自己原来的基础上有所创造，有所发展，并最终取得进步，按照既定的轨道长久不衰的永续经营下去。
【案例解析】
有这样一家企业很不平凡，他不同于其他企业的地方是专门给管理者制定了很多的规章制度，以此来约束管理者的行为，该公司的老总认为，在企业中管理者对员工的管理按照既定的章程进行的井然有序，是公司的各项事业都稳定而有序的发展。
这种方法显然是非常有效的，可是在制度未制定之前，曾出现了很多的问题，在管理员工的过程中，一些管理人员对员工实行了有效的管理，但是自己却置身事外，在员工犯了错误的时候，他们能够很好的按照规章制度，对员工进行处理。
但是在自己犯了错误时，却对自己姑息纵容，没有什么影响，有时候尽管是对事态的发展有很严重的影响，他们却采取无所谓的态度，这样一来，就会造成很多员工的不满，也同时影响了企业的正常发展，究其原因，对于管理者来说，没有明确的规章条例来对他们进行约束。
于是经过深思熟虑，经有关部门和各个管理人员的的同意，以合理合法的程序制定了《企业管理者规章条理》，其具体的内容如下：
1、管理人员如果迟到，按照员工考核办法进行处罚，不论职位大小，公司上下一律按照迟到的一定制度进行处罚；
2、管理人员请假要征得有关部门的同意，不得自行批假，请事假要有请假条，请病假要写明具体原因，如果时间较长者，必须出示有关医院的证明，不得无故请假；
3、无故旷工者严格按照公司的规章制度进行处理，对于管理者要严惩不贷，不能徇私；
4、无故不得早退，对于特殊情况的一定要向有关部门说明具体情况，管理者自己更要以身作则，如有发现不遵守规定者，根据情节具体地进行处罚；
5、管理人员作为企业的更高一层的领导者，要进行他律与自律，不得知法犯法，徇私舞弊，一经发现，立即处理，如果情节特别严重的给予降至或者开除的处分；
6、管理人员上班不得玩忽职守，虽然管理工作不需要到基层去亲身体验工作的辛劳，但是不能无视员工的辛劳，在自己的工作岗位上养尊处优，对员工的辛勤工作不闻不问，致使员工情绪一度低落，如果这样的话，管理人员要有一定的连带责任；
7、管理者在工作的过程中，不得擅作主张，不得专断独裁，不得不考虑广大员工的意见，在实行某些关于民主的决议的时侯，一定要一半以上的员工同意之后，方可实行；
8、管理者在平时工作的时候，要严格按照日常行为规范来要求自己，要每日对自己的行为和表现做出反省和深刻的思考，对于好的地方和不足的地方要予以发扬和改正；
9管理者不能以自己的地位来要挟员工做某事，不能仗势欺人，仗权压人，更不能以权谋取私利，损害公司的利益，败坏公司的声誉；
10、在人格上管理者与员工是平等的，管理者不得因自己位高权重而对员工进行人格上的侮辱，要与员工和平相处，共同发展，为公司的前途做出贡献；
11、管理者的业绩考核除了平时在工作上的表现之外，还要把员工对其满意度作为一项很重要的指标，并纳入考核的范畴，认真执行，不能敷衍了事，不能携带；
12在企业中不管担任什么职位，都要做到在其位，谋其政，行其事，数其风，不得搞形象工程，要实在在地做到让自己满意，让上级下级都满意；
13、必须认认真真地执行各种规章条例，如不能遵照执行的，就要受到应有的处罚。
……
企业经过制定管理者的规章条例以及实施后，马上出现了与其他企业的不平凡，企业也因此而有序的发展。
●从案例中，我们可以看到，该公司采取了别样的方式，特别制定了约束管理者的规章条例，使得公司管理者在工作中的行为与表现也能有章可循，防止个人专断和独裁，防止出现上行下效的不良后果。
管理者作为企业的高层人员，其影响力是很大的，如果不对其行为进行规范与制约，任其恣意妄为的话，会给公司的形象造成很大的损害，会影响公司的声誉和名望，甚至动摇其在经济市场的地位，造成无法估量的损失。
一个企业有了一个条条框框的制约，才会令各类人员各行其是，各个部门各司其职，令一切工作顺利地进行，有人觉得公司的制度是要员工来遵守的，对于管理人员来说，是没有规章条例的，自己就是制度，这种说法是错误的，只有自己的行为按照一定的规范来实行的时候，员工才会信服，如果不遵守的话，自己首先就应该受到制度的惩罚，所以在企业中约束管理者的规章条例是必须的。
管理者有了规章制度的约束，才会在企业中起到一定的榜样作用，在管理者中才会有信服力，才能服众，才能保障公司上下一团和谐的气氛，消除大家的心理障碍，使所有人心理平衡，在制度面前一律平等，给公司带来良好的管理氛围和运营程序。
【专家点拨】
→管理者在企业中的地位是举足轻重的，一个企业如果没有了管理者，各项工作就会陷于瘫痪，企业也很难支撑下去，所以管理者在企业中的作用是绝对性的。
→如果把企业比作一个木桶的话，管理者就是决定盛水量的那个决定性的木板，他的行为与表现直接决定着这个公司的运营与发展。
→企业高管的败德行为如果屡***不止的话，可能会给公司带来不可估量的损失，甚至会威胁到整个公司，造成十分严重的后果。
→对于企业的管理，不能仅仅是管理员工，还要对企业的管理者进行管理，从某种程度上说，对于企业管理者的管理显得更为重要。
→很多时候，企业中出现的问题并非都是员工的错，管理者很可能就是造成这些原因的主体，所以对管理者进行约束已经迫在眉睫。
什么是TOC约束理论
什么是TOC约束理论
什么是TOC约束理论
指约束管理/约束理论(theory of constraints ，TOC) 。
简单的讲，约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何***地实现这些变化的理论。具体一些，约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍，并实施必要的改变来消除这些障碍。 约束理论认为，对于任何一个系统来说，如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分，而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话，那么，这个系统最终的产出将受到系统内生产率***的环节的限制。换言之，任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。在论及生产制造企业时，约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标，可以有三条途径：增加产销率，减少库存，减少运营费用。这三条途径中，正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说，减少库存和减少运营费用会碰到***减少到0的限制，而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性，则是无穷无尽的。此外， 约束理论还发展出一系列工具，来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施，看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。
TOC理论的内容
TOC认为，任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的.强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
利用TOC我们是否就可以达到无限的产出?：
不，所有的人利用直觉上就可以判断：现实中没有一个系统可以有无限的产出。回到前面所说的链的比喻，如果我们强化了一个最弱的一环，另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。拿一家公司来说，它的约束会随时间而飘移。例如从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。有的约束是在工厂或公司内称之为“内部的约束“，有的是市场或外在环境的约束称之为“外部的约束”。因此，我们要不断地探讨：下一个约束在哪里?我们该如何克服这个新的约束?
TOC思考方法的五大核心步骤
***步，找出(Identify)系统中存在哪些约束。
第二步，***限度利用(Exploit)瓶颈，即提高瓶颈利用率。
第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
第四步，打破(Elevate)瓶颈，即设法把***步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。
第五步，重返(Repeat)***步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。
这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题：
1. 要改进什么?(What to change?)
2. 要改进成什么?(To what to change?)
3. 怎样使改进得以实现?(How to c***se the change?)
这三个问题可以应用到各式各样的题目上，包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。
什么样的产业可以应用TOC?
TOC可以应用到任何行业，包括盈利和非盈利的机构。目前已应用TOC的产业包括航天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业。TOC也可应用于学校、医院、财团法人、政府机构等。美国三大汽车厂还在QS9000中将TOC列为持续改善的一种方法。TOC也可用于个人的决策与生涯规划上。TOC目前已在教育界从幼儿园到大学推广应用。
约束理论来自于OPT
约束理论的前身是OPT(***生产技术：Optimized Production Technology)。
OPT是Goldratt和其他三个以色列合作者创立的，他们在1979年下半年把它带到美国，成立了Creative/Output公司。OPT的主要概念是：
(1)识别约束
识别企业的真正约束(瓶颈)所在是控制物流的关键。一般来说，当需求超过能力时，排队最长的机器就是 “瓶颈”。
(2)瓶颈约束
整个系统的出产计划 产品出产计划(Master Schedule)的建立，应该使受瓶颈约束的物流达到***。一般按有限能力，用顺排方法对关键资源排序。为了充分利用瓶颈的能力，在瓶颈上可采用扩大批量的方法，以减少调整准备时间，提高瓶颈资源的有效工作时间。
(3)“缓冲器”的管理。
其目的是防止系统内外的随机波动造成瓶颈出现等待任务的情况。一般要设置一定的“库存缓冲”或“时间缓冲(Time Buffer)”。
(4)控制进入非瓶颈的物料。
进入系统非瓶颈的物料应与瓶颈的产出率同步。一般是按无限能力，用倒排方法对非关键资源排序。非关键资源上排序的目标是使之与关键资源上的工序同步。倒排时，采用的提前期可以随批量变化，批量也可按情况分解。
OPT管理思想具体体现在生产排序原则上。有九条原则是实施OPT的基石。这些原则独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。
OPT有关生产计划与控制的算法和软件按照这九条原则提出和开发的：
1. 重要的是平衡物流，不是平衡能力。物流平衡使各个工序与瓶颈同步，能力平衡是生产能力充分开动;
2. 制造系统的资源可分为瓶颈和非瓶颈两种。非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的;只有瓶颈制约着系统的产销率。
3. 资源“利用”和“开动”不是同义的;应该反对盲目的使所有的机器或工人忙起来。
4. 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的。重点应该抓提高瓶颈的利用率。
5. 想方设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作。
6. 产销率和库存量是由瓶颈资源决定的。为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。
7. 转移批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量。
8. 加工批量是可变的，而不是固定不变的。每个工序的批量按实际情况是动态决定。
9. 提前期应该是可变的而不是固定的。考虑到系统所有的约束条件后才能决定计划进度的优先级。
提前期只是排进度的结果。
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